衡量人生-How Will You Measure Your Life?

衡量人生-How Will You Measure Your Life?（

(2010-10-15 08:32:17)▼

作者： Clayton M. Christensen（克萊頓·克裡斯滕森）

翻譯：Risshine

博主註：翻譯的不太通順。但如果你耐心讀下去，相信會有大收穫。

 

編者按：當2010屆的同學剛剛踏入哈佛商學院時，經濟形勢一片大好，他們心中畢業後的遠大抱負似乎也無窮無盡。僅僅幾個星期之後，經濟形勢像打著轉的直升機一樣開始墜落。而這些同學也用了過去兩年的時間來重新調整他們的世界觀，以及他們對成功的定義。

 

這個世界已經怎樣發生了變化，這屆學生對此肯定有很清晰的認識（如本文中的那些觀點抽樣所示）。在今年春天，哈佛商學院的畢業班要求Clayton Christensen教授為他們指點迷津——但並不是關於如何把教授的那些定理與思想應用於他們畢業後的職業生涯。學生們想知道，如何把這些定理與思想應用於他們的個人生活。教授與他們分享了一系列指導原則，這些原則曾經幫助他找到了他自己人生的意義。儘管Christensen的思想來源於他自己虔誠的宗教信仰，但我們相信這也是每個人可以使用的戰略。所以，我們請他把這些思想與《哈佛商業評論》的讀者們一起分享。

 

【1】在我出版《創新者的窘境》一書之前，我曾接到Andrew Grove的一個電話，他那時可是Intel的董事會主席。他曾經讀了我更早前一篇關於破壞性技術的文章，於是他問我是否能和他的下屬們談一談，解釋一下我的研究，以及這對Intel而言意味著什麼。我很激動地飛到硅谷，並在約定的時間出現，結果只聽到Grove說，「你看，發生了些事兒，我們只有10分鐘留給你。告訴我們你的破壞性模型對Intel而言意味著什麼。」我說我辦不到——我需要整整30分鐘來解釋這個模型，因為只有把這個模型至於某種情境之中，任何對Intel的評論才有會意義。我花了10分鐘解釋我的模型，Grove打斷我：「你看，我們已經明白了你的模型。就直接告訴我們它對Intel而言意味著什麼吧。」

 

我堅持我還需要10分鐘來闡述這種破壞過程是如何發生在一個完全不同的行業，鋼鐵工業之中的，只有這樣他和他的團隊才能理解破壞是如何發生的。我講了Nucor公司以及其它小型鋼鐵廠是如何通過進入最低端市場——鋼筋條起步，然後進入高端，擊敗了那些傳統鋼鐵廠。

 

當我講完了這個小鋼鐵廠的故事，Grove說，「很好，我明白了。對Intel這意味著……」，然後他們繼續開始討論為了進入低端市場，公司的戰略應該是什麼，後來他們便發佈了賽揚（Celeron）處理器【2】。

 

我曾經無數次地想起這件事。如果我一開始中了Andy Grove的圈套，直接告訴他對於處理器業務他應該怎樣去考慮，那麼我早就完蛋了。我沒有告訴他去想什麼，而是教他如何去思考——最後，他靠著自己找到了那個我認為的正確答案。

 

這段經歷對我產生了深遠的影響。當人們問我認為他們應該怎麼辦時，我很少直接回答他們的問題。我總是借助我的某個模型來重新解釋這個問題。我會去講，這個模型中的過程是如何在某個與他們自己的行業完全不同的行業中發生的。然後，常發生的就是，他們會說，「很好，我明白了。」接著，他們便能回答自己的問題，比我能想到的還更富有洞見。

 

我在哈佛商學院的課程是被安排用來幫助我的學生們理解什麼是好的管理理論，以及它是怎樣構建的。為了這個核心，我引入了不同的模型或理論，來幫助學生們思考一個總經理在促進創新與企業成長方面工作的不同維度。在每一章，我們帶著那些理論視角觀察一家企業——應用它們來解釋這家企業是如何走到這一步的，並審視什麼樣的管理行動可能產生希望得到的結果。

 

在我最後一天課上，我讓我的學生們用那些理論視角來觀察他們自己，並針對如下三個問題尋找令人信服的答案：第一，我怎樣確保我將來在自己的職業生涯中會快樂？第二，我怎樣確保我與配偶及家人的關係將成為一種持久的快樂源泉？第三，我怎樣確保我將來不會坐牢？儘管最後一個問題聽起來像在開玩笑，其實並非如此。我當年在牛津獲得Rhodes學位【3】時同班的32個人裡，就有兩位曾經坐過牢。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商學院的同班同學。他們都曾是好人——但他們人生中的一些事情把他們引上了歧途。

 

當學生們討論這些問題的答案時，我也拿自己的人生經歷與他們分享，某種程度上也是作為一個案例，借此表明他們可以怎樣應用這些從課堂上得到的理論去指引他們的人生抉擇。

 

其中一個理論對第一個問題——怎樣確保我們在自己的職業生涯中找到快樂——給出了很好的啟示，這個理論來自Frederick Herzberg【4】他認為在我們的人生中最有力的激勵因素不是金錢；而是那些學習的機會、在責任中成長的機會、為他人做貢獻的機會、以及成就被認可的機會。我告訴學生們我曾經想像過的一種情景，那是在我成為一名學者之前，還在經營我創辦的那個公司。在我的頭腦中，我似乎看到了某天早上，我的一位經理帶著一種還算強烈的自尊去工作。然後，我又看到10個小時以後她駕車回家，她感到未受賞識、無比沮喪、不被重用、讓人輕視。我在想，她這種下降了的自尊心會怎樣深深地影響她回家後與孩子們的相處。接著，我頭腦中的那個情景迅速地快進到另一天，當她駕車回家時，帶著更強的自尊——感到她學到了很多東西，因為做成了有意義的事情而被認可，以及在某個重要項目的成功中扮演了重要的角色。那時，我在想，這又會對她作為一個妻子與母親產生怎樣的積極影響。我的結論是：如果能做得好，管理就是最崇高的職業。其他的職業都不可能提供這麼多的方式來幫助別人學習和成長，來承擔責任並因成就而被認可，以及為團隊的成功做出貢獻。越來越多的MBA學生來到學校時以為一種商業領域的職業就意味著買賣與投資。這是很不幸的。做生意並不能帶來那種通過塑造他人而得到的深深的回報。

 

我希望學生們在離開我的課堂時能明白這一點。

 

Create a Strategy for Your Life 為你的人生創建戰略

 

一個理論對於回答第二個問題——怎樣確保我們與家人的關係成為一種持久的快樂源泉？——是有幫助的。這個理論所關注的就是如何明確戰略以及實施戰略。它的主要啟示在於一個企業的戰略是由管理者投資的項目類型決定的。如果不能非常嫻熟地管理一個企業的資源分配，那麼由此引發的一切將會與管理預期大相逕庭。因為企業的決策制定系統常被設計成要把投資引向那些能帶來最可見的、也最直接的回報的項目，所以企業在那些對其長期戰略至關重要的行動的投資上總會缺斤少兩。

 

這些年來，我一直在關注著我那些1979年畢業的哈佛商學院同班同學的命運；當我們一起聚會時，我看到他們中越來越多的人都是不開心的、離了婚、與他們的孩子不和。我能向你保證，他們中沒有哪一個在畢業時是帶著那種有意的戰略想要離婚，或是要養育孩子讓他們與自己越來越疏遠。然而，卻有大量的人實施了那樣的戰略。原因何在？這是因為當他們在決定如何利用自己的時間、才能、與精力的時候，他們沒有把自己人生的目的放在前面或置於中心。

 

哈佛商學院每年從世界各地的精英中吸收進來的900名學生中，有相當大的比例很少思考過他們人生的目的，這是讓人非常吃驚的。我告訴學生們，哈佛商學院將是他們深刻考慮這些問題的最後機會。如果他們以為他們將來可以花更多的時間與精力去考慮，那就太愚蠢了，因為人生只會變得越來越嚴苛：你要還按揭；每週要工作70個小時；還要結婚生子。

 

對我而言，對我的人生擁有一個清晰的目標一直是很重要的。但在我真正理解這個目標之前，它確實是我不得不長期苦想的一個問題。當我還是Rhodes學者的時候，我曾經參加了一個要求非常嚴格的學術活動，嘗試在我的牛津生涯中再額外增加一年的工作。我決定每天晚上花一個小時來閱讀、思考、並禱告為什麼上帝帶我來到這個世界。這是一個非常有挑戰的承諾，因為我每花一個小時來做這些事情，我就少一個小時去研究應用計量經濟學。我曾經很矛盾，我是否真得承受得起從我的研究中抽出那些時間，但我還是堅持下來了——並最終明確了我的人生目的。

 

如果不是這樣，我還是每天花那一個小時去學習最新的技巧去掌握那些回歸分析中的自相關問題，我可能就會錯誤地浪費了我的人生。我每年只有幾次用到那些計量經濟學的工具，但我每天都會用到那些關於人生目的的知識。它是我曾經學到的唯一的最有用的東西。我向我的學生們保證，如果他們花時間去明確自己的人生目的，他們將來回顧這段經歷時，肯定會把這一點視為自己在哈佛商學院發現的最重要的東西。如果他們不願花時間去搞清楚這些，他們就會像一艘沒有舵的船，必將在人生的怒海狂濤中飽受摧殘。明確他們的人生目的比瞭解基於活動的成本核算、平衡計分卡、核心競爭力、破壞性創新、4P、五力模型等等更有意義。

 

我的人生目的來源於我的宗教信仰，但這種信仰並不是唯一能帶給人們方向的東西。例如，有一個我以前的學生決定他的人生目的是把誠實正直與經濟繁榮帶給他的國家，並培養出像他一樣有能力擔當這一目的，也能夠彼此擔當的孩子。他的人生目的關注家庭和他人——我的也是如此。

 

對某種職業的選擇或者是成功追尋只不過是實現你人生目的的一個工具。但如果沒有一個目的，人生終將成為黑洞。

 

Allocate Your Resources 分配你的資源

 

你在分配你的個人時間、精力、才能上的決策最終會影響你的人生戰略。

 

我有一大堆的「業務」要爭搶這些資源：我要和我的妻子保持良好的關係，要培養優秀的孩子，要為我的社區做出貢獻，要在我的職業中取得成功，還要為我的教會做出貢獻，等等。就像一個企業那樣，我也有這樣完全相同的問題。我只有有限的時間、精力和才能。對於這些我都要追求的事情，我該在每個上面投入多少？

 

分配選擇可能會讓你的人生變得與你曾經預期的大相逕庭。有時這會是好事：有些機會不期而至。但如果你錯誤地投入了你的資源，那麼產出將會很糟糕。每當想起我以前那些並非故意卻投入於空虛與不幸的同班同學之時，我簡直難以相信，他們的困擾竟然是與當初的短視有關。

 

當那些對成功具有很高要求的人們——包括所有的哈佛商學院畢業生——擁有額外半個小時的時間，或是額外一丁點的精力時，他們總會在無意之中把這些資源分配到那些能產生最可見成績的活動中。我們的職業能提供最明顯的證據來表明我們在進步。你推出了一款產品、完成了一個設計、做了一次陳述、終止了一項銷售、上了一堂課、發表了一篇文章、得到薪水、得到升職。反過來，在你與配偶及孩子們的關係上投入時間與精力卻並不會帶來同樣直接的成就感。孩子們每天都會淘氣。幾乎只有沿著這條路走上20年，你才能把手插在褲袋裡然後說，「我培養了一個好兒子或是好女兒。」你也可能忽視你與配偶之間的關係，日復一日，也看不出事情似乎在變糟。那些追求卓越的人們總是會有這種無意之中的傾向，對他們的家庭投入不足，對他們的職業卻投入過度——儘管與他們家庭的親密深情的關係是快樂的最強有力的也是最持久的源泉。

 

如果你反覆研究過商業慘敗的根本原因，你會發現這些因素總是指向那種能帶來直接滿足的努力。如果你通過這種視角觀察個人生活，你會看到幾乎相同的讓人吃驚、也讓人冷靜的情況：人們總是在那些他們曾經認為最重要的事情上投入得越來越少。

 

Create a Culture 營造文化

 

在我的課堂上有一個重要的模型被稱為合作工具，其基本意思就是做一個有遠見卓識的管理者並不總像是某些人吹出來的那樣。敏銳地洞察迷霧重重的未來並勾勒出企業所需的航向調整是一碼事。而說服那些沒有看到未來變化的員工，讓他們齊心協力把企業帶向那個新的方向，卻完全是另一碼事。知道使用什麼工具能帶來所需的合作是一種關鍵的管理技巧。

 

這個理論把這些工具排列在兩個維度上——組織成員對從他們加入企業想要得到的東西的認同程度，以及他們對採取什麼行動才能實現預期結果的認同程度。如果在兩個坐標軸上都是低認同，你需要使用「權力工具」——強迫、威脅、懲罰等等——來確保合作。很多企業都是從這個象限開始的，這也是為什麼那些創始的經理團隊，在規定什麼必須做以及怎樣做的時候都要扮演這樣一種獨斷專行的角色。如果員工在一起工作完成這些任務的方式反覆這樣持續，共識就開始形成了。麻省理工學院的Edgar Schein【5】認為這種過程就是一種建立文化的機制。最終，人們甚至不去考慮他們做事情的方式是否會帶來成功。他們通過本能與責任去接受優先順序，遵循工作程序，而不是通過清晰的決策——這意味著他們已經營造了一種文化。

文化，以一種不可言傳但卻不可抗拒的方式，決定著那些已經證實的、被接受的行為方式，而組織成員正是通過這些方式來應對經常出現的問題。文化也對不同類型的問題規定了優先順序。它是一種強有力的管理工具。

 

在使用這個模型來解答這個問題——我怎樣確保我的家庭能夠成為一種持久的快樂源泉——的時候，我的學生們很快地發現父母們能夠使用的最簡單的能帶來孩子們的合作的工具就是權力工具。但是也存在一個時點，在十幾歲的時候，權力工具就不再起作用了。在這個時點，父母們開始希望，他們已經與他們的孩子在其很小的年齡就開始合作建立起了一種家庭文化，在這種文化中孩子們本能地相互尊重、服從父母、也能分辨是非。這些文化既可以是有意建立的，也會是無意中形成的。

 

如果你想要你的孩子擁有很強的自尊與信心，以使他們能解決困難的問題，那麼這些素質是不可能在高中時期突然實現的。你必須把這些東西設計進你的家庭文化之中——你也必須從很早就開始考慮這些事情。就像員工一樣，孩子們是通過做困難的事情並學習怎樣做才有效這樣一個過程來建立自尊的。

 

Avoid the 「Marginal Costs」 Mistake 避免「邊際成本」錯誤

 

在財務與經濟學中，我們學過在評估不同的投資時，我們應該略去沉沒成本和固定成本，而是以不同選項的邊際成本與邊際收益為基礎來做出決策。而在我們的課程中，我們又學到，這種教條會使企業傾向於延續過去，把它們已有的東西安排在合適的地方，而不是指引企業去創造它們在將來會需要的能力。如果我們知道未來和過去會基本一樣，那麼這種方法是沒有問題的。但如果未來是不同的——而且未來幾乎總是不同的——那麼這種方法就是一種錯誤了。

 

這個理論解答的是我和學生們討論的第三個問題——怎樣過一種正直的生活（不坐牢）。總是不經意地，當我們在自己人生中面臨對與錯的選擇時，我們常常會用到這種邊際成本的教條。在我們的腦袋中會有一個聲音在說，「瞧，我知道按照一般的規則，大部分人不應該做這件事。但是在這個特殊的情有可原的情況下，就這一次，沒有問題。」做錯誤的事情，「就這一次」，其邊際成本看起來總像是非常低。它把你騙進去，而你根本不曾看到這條路最終通向何方，以及這個選擇所包含的全部成本。在所有形式的不忠與不誠裡面，它們辯解的理由都是那種邊際成本經濟學，「就這一次」。

 

我想分享一個故事，那是在我自己的人生中，我是如何開始理解「就這一次」的潛在危害的。我曾經在牛津大學籃球隊裡打球。我們甩掉了所有的對手，並在賽季保持不敗。球隊裡的那幫小伙子們是我此生遇到過的最好的朋友。我們參加了英國的相當於NCAA【6】的聯賽——並最終打進最後的四強。冠軍賽正好被安排在一個星期天進行。我在16歲就向上帝做出過一個個人承諾，我決不在星期天打球。所以我去找教練並解釋了我的難題。他無法相信。我的隊友們也是如此，因為我那時是球隊的首發中鋒。球隊裡的每個人都來找我並對我說，「你必須去比賽。你就不能這次破一回規矩嗎？」

 

我是一個虔誠的宗教信徒，所以我離開並去禱告我應該怎麼辦。我得到了一個非常清晰的感覺，我不應該破壞我的承諾——所以我沒有參加那場冠軍賽。

 

在我的一生中，總有許多各種各樣的小決定——發生在像這樣上千個星期天中的某一天。從理論上講，我肯定可以只在某一次越過界線，然後以後再也不那樣做了。但是回想起那件事，抵抗住了那次「在這個特殊的情有可原的情況下，就這一次，沒有問題」的誘惑，已經被證明是我人生中最重要的決定之一。為什麼這樣說？我的人生一直就像是一條永無止盡的充滿了情有可原的情況河流。如果我曾經有一次越過界線，我就可以在以後的歲月裡反覆地越過界線。

 

我從這件事裡學到的是，100%堅守你的原則，比起98%堅守原則要容易。如果你屈服於「就這一次」，那麼根據一種邊際成本分析，就像一些我以前的同班同學做過的那樣，你最終會後悔的。你必須要讓自己明確，你容許的是什麼，並在一個安全的地方劃清界線。

 

Remember the Importance of Humility 牢記謙虛的重要性

 

我得到這個啟示，是在我在哈佛大學被要求去上一堂關于謙虛的課程的時候。我讓每個學生們去描述一位他們認識的最謙虛的人。於是，這些謙虛的人們的一個特徵呈現出來：他們有著高度的自尊。他們知道他們自己是誰，並對此感覺很好。我們還認為，謙虛不等於自我貶低的行為或態度，而是一種你對他人的尊重。從這種形式的謙虛中，總能自然地產生好的行為。例如，你不回去偷別人的東西，因為你非常尊重那個人。你也決不會對別人說謊，同樣也是因為你尊重那個人。

 

把謙虛帶給世界是很重要的。當你剛剛進入一個頂級研究生院的時候，幾乎所有你所學的都來自於那些比你更聰明且更有經驗的人：父母、老師、老闆。但是一旦你完成了哈佛商學院，或者是其他任何頂級學術機構的學業時，在你將要每天接觸的人中，大部分都不會比你更聰明。如果你覺得只有更聰明的人才有東西來指教你，那麼你的學習機會就會非常有限。但如果你有一種謙虛的，從所有人那裡學到東西的渴望，你的學習機會就是無限的。通常而言，如果你對你自己真正感覺很好——並且你想要幫助你身邊的那些人，讓他們也感覺很好的時候，你就會變得謙虛了。當我們看到一些人以一種攻擊性的、傲慢的、損人的方式對待他人時，他們的行為幾乎總是一種象徵，說明他們缺乏自尊。他們需要貶低其他人，以此來使自己感覺良好。

 

Choose the Right Yardstick 選擇正確的標尺

 

過去的這一年，我曾經做過癌症檢查，並且面臨著我的生命比我想像的要更早結束的可能性。萬幸的是，現在看起來我會被赦免了。但是這段經歷給我的人生帶來了重要的啟示。

 

我很清楚，我的見解已經為那些應用了我的研究的企業帶來了巨大的收益；我知道我已經產生了深遠的影響。但是當我面對這場疾病時，有趣的是，看看那些影響對現在的我而言是多麼的不重要。我總結出，上帝衡量我的人生的尺子並不是美元，而是那些我曾經影響過他們人生的人們。

 

我認為這是一種對我們所有人都有用的方式。別去操心那些你達到的個人聲望的程度；去操心那些你幫助他們變得更好的人們吧。以下是我最後的建議：思考一下你的人生要用怎樣的尺子去衡量，找到答案並據此度過每一天，這樣到了最後，你的人生就會被認定為一種成功。

 

【1】 本文發表於《哈佛商業評論》2010年7-8月，46-51頁

【2】 譯者註：Intel於1998年4月推出了第一款廉價的賽揚處理器，這是Intel早期在低端處理器市場主打的品牌，距他們1971年推出全球第一個微處理器已過去27年。

【3】 譯者註：作者於1977年在牛津大學獲得經濟學碩士學位，並獲得「Rhodes學者」稱號

【4】譯者註：弗雷德裡克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-）美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創始人。

【5】譯者註：埃德加·沙因，麻省理工大學斯隆商學院教授，「企業文化」一詞被業界公認是由他「發明」的。

【6】譯者註：NCAA（National Collegiate Athletic Association)，美國大學體育總會，這裡特指美國大學生籃球賽。

原文所附的一些哈佛商學院2010屆學生的觀點

「我來到商學院時確實知道我想要的是什麼——但我離開時卻做出了完全相反的選擇。我過去一直在私營部門工作，因為幾乎所有人都告訴我那才是聰明的人們待的地方。但是我已經決定去政府試一試，看看我能不能在那裡找到些更有意義的事情。」

 

「我曾經一直一位實業界是很安全的。但這次經濟衰退告訴我們，沒有什麼是安全的。」

——Ruhana Hafiz

她畢業後的計劃：加入FBI做一名特別顧問（一種管理層崗位）

 

「你能看到哈佛商學院正在發生的一種變化。金錢曾經一直是找工作時考慮的首要問題。當你賺了一大筆錢，你就想賺更多的錢。真是可笑的事情。你開始忘了幸福的動力是什麼，也忘了什麼事情才是真正重要的。但現在，學校裡的很多人看待金錢的態度有所不同了。他們會想『我有多少錢就夠了，還有其他什麼能推動我的人生？』而不是像過去那樣去想『我在什麼地方可以既轉到最多的錢，又找到最大的動力？』」

——Patrick Chun

他畢業後的計劃：加入貝恩投資（Bain Capital）

 

「經濟危機幫助我認識到你必須去做那些你在自己人生中真正喜歡的事情。我現在關於成功的願景是建立在這樣一些東西的基礎上，我能具有的影響，我能獲得的經驗，以及我能自己找到的快樂，而遠遠不是那些對金錢或名譽的追求。我的主要動力是（1）與我的家人以及我關心的人們在一起；（2）做一些有趣、讓人興奮、並且具有影響的事情；（3）在創業領域追求一種長期職業，我希望能創建起那種能改變世界運行方式的企業。」

——Matt Salzberg

他畢業後的計劃：去柏尚投資（Bessemer Venture Partners）工作

 

「因為我將要回到麥肯錫，所以這看起來對我而言好像根本沒發生什麼變化。但當我在哈佛商學院的時候，我決定去肯尼迪學院修一個雙學位。經歷了2008年的大選，現在的經濟看起來也仍不穩定，對我而言，去更好地瞭解公共部門與非營利部門似乎很有吸引力。正是這樣，這個想法促使我回到麥肯錫，在那兒我將有能力去研究私營部門、政府部門以及非營利部門。」

「這次經濟衰退讓我們能停下腳步，回頭來看看自己是多麼幸運。危機對於我們的問題不過是『我們要到4月才能找到工作嗎？』而對於很多人而言，問題卻是『我們要（失業）回家待著嗎？』」

——John Coleman

他畢業後的計劃：回到麥肯錫

 

作者簡介

克萊頓·克裡斯滕森，美國哈佛商學院著名教授，任職於哈佛商學院總經理及技術與運營管理部。他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓市場等方面。克裡斯滕森出生於鹽湖城，他於1975年在布裡格姆·揚大學獲得經濟學學士學位，並獲「最佳畢業生」稱號；1977年在牛津大學獲得經濟學碩士學位，並獲得「Rhodes學者」稱號；1979年在哈佛商學院以優異成績獲得MBA學位，畢業後在波士頓咨詢公司擔任顧問和項目經理；1984年，他與幾位麻省理工學院的教授共同創辦了CPS，這是一家高科技製造公司，克裡斯滕森任董事長兼總裁；1992年重返哈佛商學院獲得DBA學位之後留校擔任教職。他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略，創新管理這門學科是他的首創。

其最有影響力的文章與著作有——

Disruptive Technologies: Catching the Wave（《破壞性技術：逐浪之道》，見《哈佛商業評論》1995年1-2月，43-53頁）

The Innovator』s Dilemma: When New Technologies CauseGreat Firms to Fail（《創新者的窘境》，哈佛商學院出版社，1997年）